Nem könnyű mostanában a fiatal korosztályt arra motiválni, hogy a biztosítási szektorban fogjon bele a karrierépítésbe. A biztosítóknál és az alkuszcégeknél is problémás a fiatal szakképzett munkaerő kiválasztása, de a megtartásuk sem egyszerű feladat. Mire készüljünk a közeljövőben?

A 2017-es MABISZ konferencián hallhattuk, hogy a biztosítási ágazatban – a pénzügyek világának e konzervatív területén – egyelőre kevesebb az újítás és az innováció, mint például a bankszektorban. Az insurtech fejlesztések még le vannak maradva a fintech startupok által diktált tempótól – de ami késik, nem múlik. A szektorban jelenleg mégsem az a legégetőbb „probléma”, hogy az alkuszi tevékenységet robotok fogják-e végezni vagy sem, hanem sokkal inkább az, hogy nem találnak megfelelő minőségű és mennyiégű szakembert. A munkaerőhiány általános jelenség manapság Magyarországon, ami természetesen a biztosítóknál és az alkuszcégeknél is érezhető.

A szakma persze tisztában van ezzel a helyzettel és törekszik is arra, hogy a potenciálisan alkalmas pályakezdőket az ágazat irányába terelje.

A szakember-utánpótlási igények tekintetében viszont a hazai oktatás az elkövetkezendő öt évben még nem fogja tudni felvenni a versenyt.

Azokból a jelentkezőkből ugyanis, akik rendelkeznek a ma oly népszerű STEM (Science, Technology, Engineering, Matematics) képességekkel, Magyarországon gyakorlatilag mindenhol hiány van. Ezek a képességek azért fontosak, mert a jövő egyre bizonytalanabbá válik, miközben rengeteg kihívást is tartogat számunka.

Várható például az olyan „hibrid munkakörök” megjelenésére, ahol ezekből a STEM képességekből már inkább STEAM lesz: az plusz A betű pedig itt az Art szóra, azaz a „művésztre” utal. A művészetre persze csak annyiban kell gondolni, hogy felértékelődőben vannak az olyan képességek, amelyek az emberek kezelésével függenek össze: ilynek az empátia, intuíció vagy épp a tolerancia. A hibrid munkakörük fontossága abban áll, hogy azon túl, hogy valaki erős technológiai háttérrel bír, kívánatos, hogy jól tudja kezelni az ügyfeleket és egyben jó csapatjátékos is legyen.

A korábbi években a nagyvállalati, strukturált környezethez könnyen alkalmazkodó, szabálykövető kollégákat kerestek a biztosítók. Most viszont mintha fordulat állt volna be, abban a tekintetben, hogy milyen képességeket néznek a jelentkezőkben. Milyen az ideális jelölt 2018-ban?

Valóban érződik „némi” változás a korábbi évekhez képest a biztosítók részéről, az ideális jelölt kvalitásait illetően. 

A cégek eddig olyan munkavállalókra fókuszáltak, akik a „saját kis dobozukban” jól el tudták végezni a munkájukat, majd nem is olyan rég ez egycsapásra megváltozott. (Az Y generációnak máshol vannak a prioritásai, a munkáltatóknak pedig – nincs mese – ebből kell dolgozniuk.)

A Biztosítási szakma tehát egyre inkább az önálló és új ötletekkel bíró agilis embereket keresi. Kedvelik azokat a jelentkezőket, akik STEM / STEAM készségekkel, képeségekkel is rendelkeznek.

Mindez persze azt eredményezi, hogy adott szervezeten belül jelentős feszültségek keletkezhetnek az újonnan érkező, valamint a már évek óta ott dolgozó – a merev struktúrához szokott – kollégák között. Ezeket a konfliktushelyzeteket kell igazán kezelni, különben várható, hogy újfent Peter Druckernek lesz igaza, aki már évekkel ezelőtt megjegyezte, hogy „a kultúra megeszi a stratégiát reggelire”.

• Ezt ellensúlyozandó a biztosító társaságok – mivel az üzleti modellek is változnak – természetesen próbálnak újat dolgokat behozni a szervezetekbe, azonban ők nincsenek könnyű helyzetben, mivel a szabályozások megkötik a kezüket.
• Az új és leendő kollégák persze ezzel egy időben azt várnák el, amit máshol is látnak vagy már láttak: a megfelelő kereteket.

Ha egy szervezet túl merev, az innovatív törekvések nem fogják elérni a kritikus tömeget. Az újító szándék ilyenkor elfáradhat, végül pedig a szervezeti rendszer kiöli a kezdeményezést.

A lényeg, hogy bármilyen stratégiát is szeretnénk megvalósítani, a vállalati kultúra nagy valószínűséggel felül fogja írni azt, így inkább a vállalti kultúra menedzselésére érdemes figyelmet fordítani. Ezt logikus, de nem könnyű: a kultúra váltás rendkívül nehéz dolog, mivel az értékek megváltoztatásáról – és így más vezetői normák magunkévá tételéről szól.

Az X és az Y generáció munkahelyi együtt-, vagy épp együtt nem működéséről sokat lehet hallani. Hogyan lehet a biztosítási szektor iránt érdeklődő fiatal, dinamikus Y generációs munkavállalókat sikeresen integrálni egy konzervatívabb biztosításszakmai környezetbe?

A mai pályakezdők közül nagyon sokan komoly karriert elvárásokat támasztanak magukkal szemben és persze vezetők akarnak lenni – ez tény. A helyzet viszont az, hogy a felelősség kérdését – például, hogy mit jelent egy több száz millió forintos döntés meghozatala, vagy az olyan ügyek, amik a kollégák megélhetését érintik – még nem tudják megfelelően kezelni. Nem érzik át a súlyát az ilyen dolgoknak.

Az X és az Y generáció közötti harmonikus munkavégzés sok munkahelyen okoz kihívásokat. Nincs könnyű helyzetben, aki meg akarja mondani a tutit, hogy ez mitől lesz tökéletes – talán csak idő kérdése, hiszen mi is voltunk egykor az ő helyzetükben.

A harmonikus munkahelyi viszonyok megteremtésében az egyik legfontosabb tényező az érzelmi intelligencia. Ez egyre inkább felértékelőik manapság. Aki ilyen képességekkel rendelkezik, főleg sokszínű csapatokban tud jobban együttműködni. Befogadóbb mások visszajelzéseire és agilisabb lesz. Ennek eredményeképpen sokkal jobban fejlődik, innovatívabb és így könnyebben alkalmazkodik a változásokhoz.

Folyamatosan születnek új skillek, csak az lesz sikeres, aki szenvedéllyel végzi a munkáját és egészséges kíváncsisággal bír. Ez pedig fontosabb, mint valakinek az IQ-ja.

Sokszor hangsúlyozzuk – mert látjuk -, hogy a munkák és teamek manapság milyen gyorsan alakulnak át, váltanak formát. A (gyermeki) nyitottság, a kritikus gondolkodás, valamint az adaptáció képessége kulcskérdés lett, mivel az igazán nagy és izgalmas dolgokat amúgy is csak csapatban lehet megvalósítani.

A Big Data térhódítása a biztosítási ágazatban is megfigyelhető. Mit gondolsz, a hatékony munkaszervezéshez az adatok vagy inkább az emberi értékek lesznek-e a fontosabbak a jövő vezetőjének?

Amikor a jövőről gondolkodunk – természetesen a biztosítási szektorban is – rögtön szembe tűnik, hogy a biztosítók által kezelt különféle adatok jelentősége hihetetlen módon növekszik. E tekintetben rendkívül érdekes trendeket is láthatunk kibontakozni:

• Az egyik nagy amerikai internetes keresőcégnek például van egy olyan szervezeti egysége, ami képes arra, hogy a rendelkezésre álló adatok alapján lemodellezzen egy teljes szervezeti változást. A variációk elemzése pedig olyan részletekre is kiterjedhet, hogy milyen legyen az ételek választéka a kantinban.
• Az adatok elemzésével párhuzamosan ugyanakkor azt is látjuk, hogy a száraz adattömegek mögött mindig ott kukucskál az intuíció, ami úgy tűnik sokkal fontosabb, mint azt eddig sokan gondolták. – Ez utóbbi számunkra, nők számára, talán nem is olyan nagy meglepetés.
• Muszáj egyre nagyobb mértékben támaszkodni az emberi érzésekre is, mivel a jövő – annak ellenére, hogy bár befolyásolható – mégsem kiszámítható. A jövő sokfelé halad, nincs konkrét iránya, viszont a gyorsasága annál elképesztőbb. Hogy mit fogadunk majd el normának, az pedig egyelőre nem látszik. 

Egyszóval, az érzések – és velük együtt az EQ (érzelmi intelligencia) – felértékelődése vezetői szempontból szintén az emberi oldal fontosságát erősíti. Az összes kutatás, ami az utóbbi időben a kezembe került mind ugyanerre a következtetésre jutott.

A klasszikus vezetési elméletek az 1800-as évek vége felé kezdtek kialakulni, az emberi érzések ilyen szintű menedzselése – finoman szólva – ekkor még nem igazán volt jellemtő. Jól értem, hogy valamiféle fordulat előtt állnánk?

Pontosan. A munka fogalmát a múlt században alkottuk meg: nyolc órában, fix helyen – erről szól a méret ökonómiája. Mára ez megváltozóban van, ennek jelei pedig már jól láthatók. Van aki még hagyományos munkahelyen, van aki már otthonról, megint más egy kávézóból dolgozik vagy épp akkor, amikor a vonaton ül. Egy notebook és az internet sok esetben elég is hozzá.

Ha belegondolunk az emberi természetbe, akkor könnyen megérthetjük, hogy nem szeretünk dobozokba zárva korlátok között dolgozni.

Emberekkel és technológiákkal dolgozom egyszerre. Az informatika rengeteg előnye mellett viszont néha már úgy tűnik, mintha egy sci-fiben kezdenénk élni. Ösztönösen azt érzem, hogy ha nem figyelünk oda könnyen válhatunk függővé az IT eszközöktől és az ezer féle applikációtól, amivel egy olyan spirálba megyünk bele, aminek egyelőre senki nem látja a végét. Számomra – mint vezető számára – pedig fontos az emberi vonal hangsúlyozása. Ha ezt elmulasztjuk megtenni, akkor a világunk egy nagymértékben technológia vezérelt történetté válhat.

E téma olyannyira fókuszban van, hogy még tavalyi World Economic Forumon is említésre került. A Szilícium-völgyben tett utazásomról hazatérve pedig egyértelműen úgy vélem, hogy a jövő ideális vezetője mindenképpen elkötelezett lesz az emberi értékek iránt. Ahogy Degas mondta, „A művész nem azt festi, amit lát, hanem azt, amit másoknak meg kell mutatnia.” – zárja gondolatait Veres Rita.

Veres Rita

NÉVJEGY 1977-ben született, veszprémben nőtt fel. 2001-ben diplomázott a Budapesti Corvinus Egyetem (akkor BKÁE) vezetés-szervezés szakán. Gyakornokként jelentkezett a Magyarországon akkor terjeszkedő Hewitthoz, amelynek azóta az ügyvezetője lett. Az Aon Hewitt Legjobb munkahely felmérésében 15 év alatt 1700 vállalat vett részt. Szakmai munkáját a közelmúltban „Női Menedzser Díjjal” ismerte el a Professional Woman’s Assosiation Budapest szakmai zsűrije. Budapesten él, hobbija a belsőépítészet, szenvedélyes festő, a sportok közül pedig leginkább a jógát és a crosscoret kedveli.