Mindig is érdekelt, hány biztosítással rendelkezik az, aki egy biztosító társaságnál dolgozik.

Korábban hét évig Németországhoz kötött a munkám, ezért a még ott élő szerződésekkel összesen hét vagy nyolc biztosításom van. De úgy érzem, ez nem elég. (nevet)

És hány biztosítása van egy átlagos magyarnak?

Átlagosan valószínűleg kettőnél is kevesebb – igaz, a magasabb jövedelem, a több ingatlan és a szélesebb körű, például élet-típusú biztosítási igények esetén ez a szám jóval nagyobb is lehet. De az átlagos szerződésszám elég alacsony. A biztosítás ugyanis nem más, mint a pénzügyi terveink biztonsági hálója. A megfelelő biztosítási típusok és megfelelő fedezetek megvédenek bennünket, a családunkat az előre nem látható eseményektől, és egy alapszintű pénzügyi védelmet biztosítanak. Ez pedig, különösen a kihívásokkal teli időkben, létfontosságú. Éppen ezért látunk komoly lehetőséget és persze nagy kihívást is abban, hogy növeljük a biztosítások piaci penetrációját. 

Nagy tapasztalattal rendelkezik a biztosítási ágazatban. Lát különbséget a magyar és a közép-kelet európai vagy más nemzetek polgárai között ezen a téren?

Az egyes országok más és más pénzügyi érettséggel és kultúrával közelítenek a biztosításokhoz, aminek különböző okai lehetnek. Rendszerint ebben valamilyen mértékben közrejátszik a jogszabályi környezet és az adókedvezmények, de a gazdaság mérete és ereje, valamint az általános pénzügyi tudatosság is, illetve az, hogy mekkora az elkölthető jövedelem. Hiszen minél nagyobb az emberek elkölthető jövedelme, annál inkább lehetnek hajlandóak a kötelező biztosításokon kívül más biztosításokat is kötni, mint például élet- vagy egészségbiztosítást és egyéb befektetéssel kombinált termékeket. Természetesen egyéb tényezők is befolyásolják az öngondoskodáshoz való hozzáállásunkat, de amikor az igényekről és az attitűdről van szó, nem hiszem, hogy nagy különbség lenne a nemzetek között.

Hogy látja, egy olyan globális márka, mint az Allianz, képes a helyi, magyar piacon is meghonosítani az általa biztosított minőségi ügyfélélményt?

Erős és megbízható márkánk van, több mint 130 éves múlttal. A különböző rangsorok alapján az Allianz a világ 30 legértékesebb márkája közé tartozik. Azt ígérjük, hogy nálunk biztonságban van a jövőd. Ez azt is jelenti, hogy az emberek biztonságban tudhatják az életüket, mert az Allianz ott áll mellettük, segíti és megvédi őket, biztosítja a nyugalmukat. Teljesítményünket az ügyfelek is elismerik, hiszen az Allianz az egyetlen magyar biztosítómárka, amely 20 éve minden évben megkapta a Superbrands díjat. Azt gondolom, ez a stabilitást és az ügyfeleinknek nyújtott értékeket szimbolizálja. Az a feladatunk, hogy ezt az erős márkát és értékeit a magyar piac sajátosságaira is lefordítsuk, és tovább erősítsük a kapcsolatot az ügyfeleinkkel. Az elmúlt években újragondoltuk az értékesítési folyamatainkat, egyszerűsítettük a termékportfóliónkat. Folyamatosan dolgozunk az ügyfélkiszolgálásunk színvonalának javításán,  továbbfejlesztjük az ügyfélportálunkat, hogy az ügyfeleink egy helyen érhessék el a biztosítási szerződéseiket, adataikat, és ugyanitt, egy helyen elvégezhessenek minden szerződéssel  kapcsolatos teendőt.

Említette a nyugalmat. A gyakorlatban az ügyfelek ezt hogyan tapasztalhatják meg? 

A biztosítás egyfajta szolgáltatás, a termékeinknek, szolgáltatásinknak magas hozzáadott értékkel kell rendelkezniük. Pozitív élményt szeretnénk nyújtani az ügyfeleinknek, hogy azt érezzék, jó nálunk lenni, nyugalmat és törődést biztosítunk nekik, más szóval, pozitív, kellemes hozadéka van számukra annak, hogy az Allianzot választották. Még akkor is, ha csak egy alap biztosítási csomagra szerződtek. A kötelező gépjármű-felelősségbiztosításunk például tartalmaz assistance, azaz gyorssegély szolgáltatást, jogi segítségnyújtást és közlekedési balesetbiztosítást. Ezeket az Allianz a kgfb mellé ingyenesen adja minden ügyfélnek. Eltört vízvezeték esetén a lakásbiztosítással rendelkező ügyfeleinknek assistance szolgáltatásunk nyújt gyors segítséget. Az utasbiztosításunk pedig olyan előnyökkel jár, mint az egészségügyi segítségnyújtás, vagy a nap 24 órájában elérhető magyar nyelvű ügyfélszolgálat.

Gyakran éri az a kritika a biztosítási ágazatot, hogy lemaradtak a digitalizációban. Igaz ez az Allianzra Magyarországon?

Ami a digitalizációt illeti, van még tennivalónk, és ez például azt is jelenti, hogy az ügyfeleinket segítenünk kell abban, hogy megismerjék, milyen lehetőségekkel jár a különböző digitális eszközök használata, és lépést tartsanak a digitális fejlődéssel. Összességében úgy látom, hogy az Allianz Magyarországon a nemrég bevezetett újításaival sok tekintetben a piac előtt jár.  A digitális kárbejelentő és az online kárstátuszkövető  felületünk  folyamatos fejlesztésével a kárrendezési folyamatunk gyorsabb, egyszerűbb és átláthatóbb lett. A gépjármű-biztosításban a mesterséges intelligencia egyre inkább kulcsszerepet kap, segítségével sikerült felgyorsítani, hatékonyabbá és még inkább ügyfélbaráttá tenni egyes folyamatokat. Az Allianz Hungária ügyfeleit új, mesterséges intelligenciával vezérelt digitális gépjárműszemle segíti az a casco-szerződésük megkötése során. A casco így gyorsan, kényelmesen, akár teljes egészében az otthonunkból megköthető, és nem szükséges hozzá a személyes szakértői szemle. Vagy említhetném az utasbiztosítást, ahol bevezettük a blokklánc-technológiát és az okosszerződéseket. Ha egy repülőjárat például több mint két órát késik, vagy törlik,  automatikusan megtörténhet a kifizetés. Ez egy kényelmes, egyszerű, automatizált  szolgáltatás. De van még teendőnk. Még tovább kell javítanunk azon, hogyan térünk át a régi eszközeinkről és folyamatainkról az újakra, és hogy ezeket hogyan tehetjük még egyszerűbbé az ügyfeleink számára.  

Nagyon jó példákat mondott arra, hogy a digitális technológia és a mesterséges intelligencia hogyan hat az ügyfélélményre.  Milyen trendeket lát általánosságban, ha  ügyfélélményről beszélünk?

Azt tapasztaljuk, hogy az ügyfélközpontúság ma fontosabb, mint valaha. A  közösségi média a mindennapi életünk részévé vált, ahol bárki könnyen információt szerezhet arról, hogy egy termék vagy szolgáltatás mennyire megbízható. Ráadásul sokkal több lehetőségünk van a különböző ajánlatok ellenőrzésére. Ezért ahhoz, hogy egy márka hosszú távon fennmaradjon és sikeres legyen, a szolgáltatásoknak és termékeknek magas minőséget kell nyújtaniuk, és az ügyfeleknek minden egyes érintkezési ponton kiváló kiszolgálásban kell részesülniük. Az utóbbi években proaktívan közelítjük meg az ügyfélkapcsolatainkat, az ügyfélélményt szemléletmódként kezeljük.  Ez igaz akkor is, ha szerződés-felmondásról van szó, de ugyanígy,  annak is folyamatosan utánajárunk, hogy a külsős partnereink – például az autójavító műhelyek – gyors és minőségi szolgáltatást nyújtanak-e az ügyfeleinknek.

Ha létrehozhatna egy új ügyfél-elégedettségi mérési módszert, hogyan nézne ki?

Valószínűleg túl sok módszer és mérőszám létezik, különösen az iparágunkban, de mégsem használunk eleget az ügyfél-elégedettség megértésére. Az a célunk, hogy a teljes ügyfélút során  a lehető legjobb szolgáltatást és élményt nyújtsuk. Számomra ez az online és a személyes kapcsolattartás kombinációját jelenti, hogy az ügyfelet az általa választott csatornán tudjuk kiszolgálni.

Melyik mérőszámot tartja igazán lényegesnek az ügyfelek megértéséhez?

A Voice of the Customer rendszert említeném, ezt világszerte használjuk. Az egyes érintkezési pontokon megkérjük az ügyfeleket, értékeljék egy 1-től 5 csillagig terjedő skálán a szolgáltatásunkat. Ezzel rendszeresen monitorozzuk az ügyfelek visszajelzéseit, hogy megtudjuk, mit várnak tőlünk, mire van szükségük. Azokat, akik 3-as vagy annál alacsonyabb  értékelést adnak, telefonon kérdezzük meg, miben javíthatnánk a kiszolgáláson. Külön is vizsgáljuk az egyes ügyfélutakat és  feltérképezzük azokat a területeket, ahol még emelnünk kell a színvonalon. Nagyon örülök annak, hogy az utóbbi hónapokban az elérhető 5 csillagból 4,6 feletti értékelést kaptunk. De úgy vélem, ennél jobbra is képesek vagyunk.

Az Allianz év végi  kampánya azt mutatta be, milyen előnyökkel jár, ha valaki Allianz ügyfél. Miért döntöttek a kampány mellett?

Szerettük volna bemutatni azt a számtalan közvetlen előnyt, amellyel a termékeink és szolgáltatásaink járnak. Ez ugyanis fontos szempont a különböző termékek és árak összehasonlításakor. Hisszük, hogy az Allianznál az ügyfelek alapból többet kapnak, legyen szó akár a mesterséges intelligencián alapuló innovációkról, széles körű segítségnyújtási szolgáltatásokról vagy akár a hűségkedvezményekről. De ez csak néhány példa arra, hogy milyen szolgáltatásokkal várjuk az ügyfeleinket a mindennapokban. A zökkenőmentes és személyre szabott ügyfélkiszolgálással szeretnénk elérni, hogy az Allianz Hungária az emberek életének részévé váljon, hogy teljesíthessük azt az ígéretünket: „biztosítjuk a jövőjüket”.

This article is bilingual. Click here for the English version

A szervezet felidézte, hogy a 2023. március 11-i tömegszerencsétlenségnek egy halálos áldozata és 39 sérültje volt, a 41 érintett gépjármű közül pedig 19 szenvedett totálkárt.
A Mabisz jelezte: várható volt, hogy a felelősség vizsgálatának kérdése hosszasan elhúzódik.

Az ilyen, az egyetlen helyszínen több mint húsz gépjárművet érintő balesetekre hozták létre több mint tíz évvel ezelőtt a magyarországi biztosítók a törvényi kötelezettségeiket meghaladó, önként vállalt tömeges kárrendezési szabályozásukat. A cél, hogy a balesetben érintettek helyzetét jóval a vizsgálatok lezárulta és a felelősség kérdésének tisztázása előtt jelentős anyagi segítséggel könnyítsék meg – emelte ki a biztosítók szövetsége.

Ennek keretében fogadtak be tavaly a társaságok, illetve a Mabisz csaknem kilencven hazai gépjármű-, illetve személyi sérüléses, a március 11-i tömegbalesethez köthető igénybejelentést. Ezekre a biztosítók több mint 140 millió forintot fizettek már ki, a tartalékba helyezett összegek pedig elérik a 170 milliót – ismertették.

A tartalékba helyezett összegek elsősorban a személyi sérüléseket érintik, ahol bonyolultabb esetekben a gyógyulás időtartamától függően, az egészségügyi károsodás alapján előállt konkrét igények megfogalmazása hónapokig, akár évekig is elhúzódhat.

Előlegeket már ezek az érintettek is kaptak, átlagosan több mint 1,2 millió forintot. Az 52 személyi sérüléssel kapcsolatos igényből ennek értelmében 24-et lehetett eddig lezárni.
A minden esetben vétlen károsultaknak minősülő utasok igényeit a társaságok a gépjármű felelősségbiztosítási törvény keretei között rendezték, illetve rendezik, tovább növelve a tömegbaleset következtében kifizetett biztosítói végösszeget.

A 37 hazai gépjárműkárral kapcsolatos igényből 34-et sikerült már lezárni, átlagosan 4,1 millió forintnyi kifizetéssel.

A biztosítói közösség eredeti belső megállapodása szerint csak a gépjárműben bekövetkezett károkra, illetve a személyi sérülésekre vonatkoztak volna az előlegek. A tömegszerencsétlenséget követő, rendszeres biztosítói egyeztetéseken azonban a társaságok kiterjesztették az előlegeket a gépjárművek elszállításának költségeire is. Továbbá úgy döntöttek, hogy a károkat a casco-szerződésükre rendezők sem járhatnak rosszabbul, mint a csak kötelező biztosítással rendelkezők, ezért az előlegek a casco-önrészekre is vonatkozhattak.

A jogcím nélküli előlegeket meghaladó, vagy más, a tömeges kárrendezési eljárásban meg nem térülő igényeket az eljárások lezárultát követően lehet csak rendezni – írta a Mabisz.

Nyitókép: Biztosító Magazin

Biztosítók

A biztosítási szektor díjbevétele 2022-ben 7,4 százalék növekedést felmutatva 1 428 milliárd forint volt, és a fiókok megszolgált díjával együtt elérte az 1 546 milliárd forintot.

• A növekedés elsősorban a nem-élet ág – főképp a casco, kgfb, illetve a lakossági és vállalati vagyonbiztosítások miatti – dinamikus, 12,7 százalékos bővülésének köszönhető, míg az életbiztosítások díjbevétele (főképp az egyszeri díjas termékek visszaesése miatt) csak 1 százalékkal gyarapodott.
• A szerződésszám összességében mindössze 1,1 százalékkal nőtt, ezen belül az élet ágban egyenesen 1,5 százalékkal apadt

– olvasható az MNB Biztosítási, pénztári, tőkepiaci kockázati és fogyasztóvédelmi jelentésében, amely az intézményi befektetői kört fedi le.

Pénzügyi mutatók

2022 végén a szektorszintű tőkemegfelelés 172 százalékos volt, ami a jogszabályi szintnek több mint másfélszerese. Az adózott eredmény az előző évi 43 százalékára csökkent, főként az aszály- és pótadóhatások miatt, ám az intézmények többsége változatlanul nyereséges. A tőkearányos eredmény (ROE) 9,5 százalék lett, ami ugyan az előző évi fele, ám stabilitást jelez a szektorban, s alig marad el az MNB által a szektor jövőképében vázolt célértéktől.

A biztosítók üzleti modelljénél a kockázatot az – idén ugyanakkor már csökkenő – infláció, az eszközleértékelődés és az adóváltozások jelentik.

A kgfb kombinált mutatószáma és a mezőgazdasági biztosítások kárhányada is kockázatot jelez.

Valamennyi hazai életbiztosítás teljes költségmutatója (TKM) tavaly az MNB ajánlásában megfogalmazott limit alatt volt. Ezzel együtt a TKM-ek az emelkedő hozamkörnyezet hatására nőttek.

Pénztárak

Kockázatok mellett stabilak maradtak az önkéntes pénztárak is.

A szektor portfóliónak kötvényleértékelődése nyomán tavaly az önkéntes nyugdíjpénztári egyéni számlák egyenlege bő 100 milliárd forinttal apadt, s 1 598 milliárd forint lett. Ezt az is befolyásolta, hogy a tagi kifizetések – főként az egyösszegű nyugdíjszolgáltatások és a kilépések miatt – 31,9 százalékkal voltak magasabbak tavaly, mint egy évvel korábban. Bár a szektor negatív hozammal zárt 2022-ben, a tavalyi IV. negyedévében elindult pozitív hozamtrend 2023 I. negyedévében is folytatódott. 2022-ben 117 milliárd forintra nőtt a fedezeti tartalékon jóváírt tagdíjbefizetések összege, ám (miközben a kiáramlás kockázata rövid távon várhatóan nem csökken) az emelkedő megélhetési költségek miatt a hosszú távú megtakarítási hajlandóság csökkenhet. Bár az önkéntes nyugdíjpénztárak működési eredménye veszteségbe fordult tavaly, szektorszinten megfelelő a tartalékszint.

A pénzpiaci és biztosítási közvetítőknél tovább folytatódott a konszolidáció, elsősorban az előbbi piacon csökkent a tevékenységet végző természetes személyek száma. A közvetített szerződések darabszáma és értéke is nőtt az egy évvel korábbival összevetve.

A nem bankcsoporti pénzügyi vállalkozások mérlegfőösszege tavaly 15 százalékkal bővült, továbbra is a vállalati szektor a fő ügyfélkör. Az ügyfelekkel szembeni követelésállomány növekedése 2022-ben döntően a hitel- és pénzkölcsönnyújtásnak, illetve a pénzügyi lízingnek volt köszönhető, míg a work-out tevékenység stagnált. A szektor követelésállománya továbbra is erősen koncentrált: az intézmények 15 százalékánál van a teljes követelésállomány 86 százaléka. A saját tőke növekedése ellenére a szektor eredménytermelő képessége tavaly csökkent, részben az először 2022-ben felszámított extraprofitadó miatt.

Tőkepiac

A tőkepiacokon a befektetési szolgáltatók forgalma az előző évhez képest is kiugróan, 59,5 százalékkal nőtt (710 202 milliárd forint), elsősorban a származtatott forgalom erőteljes bővülése nyomán. A Budapesti Értéktőzsde forgalma már harmadik éve dinamikusan emelkedik, tavaly az összforgalom 19,5 százalékkal bővült, alapvetően a származékos piac teljesítménye révén.

A három legnagyobb forgalmú részvény összetétele, sorrendje változatlan maradt, a nagyon magas koncentráció növekedése tovább folytatódott. A befektetési szolgáltatók által kezelt ügyfélértékpapírok állománya érdemben nem változott, ami az orosz-ukrán háború tőkepiaci turbulenciáival és a nagy jegybankok kamatemeléseivel magyarázható. A – kiváló tőkeellátottsággal bíró – befektetési vállalkozások 51,5 milliárdos adózott eredménye két és félszerese az egy évvel korábbinak.

A befektetési alapkezelők által tavaly kezelt 13 154 milliárd forintos vagyon 10,8 százalékkal haladja meg az egy évvel korábbit. Az alapok nettó eszközértéke – leginkább a pénzpiaci és rövid kötvényalapokba történő tőkebeáramlásnak köszönhetően – elérte a 9 872 milliárd forintot. A nyilvános ingatlanalapok állománya nagyságrendileg stabil maradt, a likvid eszközök és az ingatlanok aránya érdemben nem változott. Az alapkezelők adózott eredménye csökkent (egy nagy intézmény ugyanis kikerült az MNB felügyelete alól).

A tőkepiaci fogyasztóvédelmi felügyelés a befektetési szolgáltatás nyújtásához kapcsolódó költségek és a pénzügyi eszközökhöz kapcsolódó kockázatok átlátható, érthető és fair bemutatásával párosuló, az ügyfelek számára alkalmas tőkepiaci befektetések ajánlásával járó termékértékesítési gyakorlatokat mozdítja elő. Az MNB ennek érdekében ellenőrizte a befektetési szolgáltatók előzetes és utólagos költségtájékoztatási gyakorlatát, a határon átnyúló CFD-k, a MiFID II termékirányítással kapcsolatos előírásoknak való megfelelést, az alapkezelők sikerdíjszámítását, illetve az alkalmassági értékelési gyakorlatot.

Vizsgálatok

A kibocsátói felügyelés kapcsán a jegybank tavaly 5 célvizsgálatot indított IFRS témakörben és 1 célvizsgálatot rendszeres és rendkívüli tájékoztatások vizsgálatával összefüggésben. Alapvető cél, hogy a nyilvános értékpapírkibocsátók – az utólagos szankció helyett – önkéntes jogkövető magatartást tanúsítsanak. Az MNB ezért tavaly 23 személyre szabott kibocsátói workshopot, szakmai egyeztetést tartott.

Piacfelügyeleti tevékenysége keretében az MNB 2022-ben 20 piaci visszaélés témájú piacfelügyeleti eljárást indított, illetve ugyanennyi korábbit zárt le. 21 piacfelügyeleti eljárást indított jogosulatlan, azaz engedély vagy bejelentés hiányában végzett tevékenység gyanúja miatt, és 14 ilyen témájú piacfelügyeleti eljárást zárt le. A jegybank tavaly 471,6 millió forint piacfelügyeleti bírságot szabott ki. A jogosulatlan tevékenységekre vonatkozó fogyasztói bejelentések száma évről évre nő, ami a pénzügyi tudatosság növekedését és csökkenő pénzügyi sérülékenységet jelez. Az MNB továbbra is nagy hangsúlyt fektet a pénzügyi tudatosság erősítésére.

Nyitókép: Biztosító Magazin

Májustól a jelzáloghitelek teljes hiteldíj mutatójába (THM) a bankoknak be kell számítaniuk az ingatlanra megkötött vagyonbiztosítás díj összegét.

A bankok hirdetményeit böngészve az embernek nem feltétlenül támad olyan érzése, hogy átláthatóbb lett az árazás – kommentálta a változásokat Gergely Péter, a BiztosDöntés.hu pénzügyi szakértője.

Hétszeres díjkülönbség a számításban

A szabályozás szerint miután a bankok számára a vagyonbiztosítás díja a szerződéskötést megelőzően nem feltétlenül ismert, így a havonta esedékes díjat a példaszámításokban egy előzetesen megadott táblázatból veszik. A listát áttekintve szembetűnő, hogy drasztikus különbségek vannak a beszámított vagyonbiztosítási értékek között.

Egy 30 milliós hitelbiztosítéki értékkel rendelkező ház esetében a Gránit Bank 808, az Erste viszont hétszer nagyobb, 5698 forintos havi biztosítási díjjal számolja a THM-et.

Az Erste ugyanis annak ellenére, hogy a biztosítási összeget a lokáció (Budapest/megyeszékhely/vidék), az ingatlan típusa (családi ház/lakás) és a biztosítási összeg figyelembevételével számolja ki, a hirdetményében csak egyetlen, értékhatártól független havi díjat jelenít meg fedezetenként.

Másképp számol a bank, másképp a biztosító

Abban sem sikerült egységes feltételeket teremteni, hogy a hitelbiztosítéki érték számításakor milyen sávokra vonatkozzon a meghirdetett biztosítási összeg. Ennek köszönhetően a BiztosDöntés.hu gyűjtésében szereplő 9 hitelintézet 12 eltérő hitelfedezeti értéksávval számol, amely megnehezíti az összehasonlítást. Ráadásul – teszi hozzá Gergely Péter – a lakásbiztosítás díját amúgy nem a hitelfedezeti érték határozza meg:

A biztosítók díjkalkulációt az ingatlan típusa (társasházi lakás, családi ház, sorház, ikerház), elhelyezkedése, a lakóterület nagysága, az ingatlan építésének éve, a falazat és a tető típusa alapján számítják ki.

Ezek közül a díjkalkulációban csak a Raiffeisen Banknál jelenik meg egyértelmű díjszámítási eltérés annak függvényében, hogy az ingatlan lakás vagy családi ház-e.

A mai lakásbiztosítások az ingatlan értékéhez automatikusan számítanak egy ingósági értéket, ezzel csökkentve az alulbiztosítottság kockázatát. Ez ugyanakkor csak javasolt összeg, az ügyfélnek érdemes áttekintenie a lakásban/házban lévő értékeinek összegét a biztosítás megkötése előtt, hogy kár esetén megfelelő védelemmel rendelkezzen.

Az ingóságok biztosítási díja nagyot dobhat a biztosítás díján.

Mindenesetre a THM-kalkulációkban szereplő komoly vagyonbiztosítási díj eltérések leképezik a lakásbiztosítási területen amúgy észlelhető komoly díjkülönbséget:

Egy 40 éves, 80 négyzetméteres budapesti téglalakás havi biztosítási díját megúszhatjuk 1000 forintból is, ám más biztosítónál ugyanerre a fedezetre akár 4500 forintot is elkérhet havonta a biztosító a kalkulációk alapján

– emlékeztet Gergely Péter.

A hitelfelvételt nem akadályozza

A BiztosDöntés.hu szakértője szerint ugyanakkor bármilyen magas szintet is határoznak meg a THM-ben a bankok, azzal szinte bizonyosan nem kell számolni, hogy a lakásbiztosítás díja lenne akadálya annak, hogy a bankok kölcsönt tudjanak nyújtani.

A 2009. évi CLXII., a fogyasztónak nyújtott hitelről szóló törvény előírásai szerint a fogyasztónak nyújtott kölcsön THM-je nem haladhatja meg a mindenkori jegybanki alapkamat 24 százalékponttal növelt mértékét. Miután jelenleg az alapkamat 13 százalék, nincs az az extrém lakásbiztosítás, amely a jelenleg a piacon elérhető 9-14 százalék körüli THM-mel bíró hiteleket ilyen, a fogyasztási hitelek esetében is extrém magas szintek közelébe tudná emelni.

A biztosítási díjak beszámítása az esetek döntő részében néhány bázisponttal emeli csak a banki hitelek THM-szintjét

– mondta Gergely Péter.

Hogyan éli meg a Flow-t a mindennapjaiban, a vezetőképzési munkája során? Mit jelent önnek a Flow?

Számomra azt jelenti, hogy nem pusztán motivált fiatal végzősöket taníthatok, de tehetséges menedzsereket és nemzetközileg versenyképes felsővezetőket is fejleszthetek. Ennélfogva mindig az volt a kérdés a fejemben, hogy miként tudok számukra érdekesebb és hasznosabb élményeket adni a tanításom által, mint amit a szűkebb környezetüktől – családjuktól vagy barátaiktól, de akár később a saját munkahelyükön – kaphatnak, vagy amit valamilyen tréning, illetve akár egy sporttevékenység során szerezhetnek.

Mit adhat a banki, biztosítási szakmának a Flow-alapú vezetési megközelítés? Hogyan profitálhat konkrétan belőle ez a két szektor?

Véleményem szerint, van egy olyan probléma, hogy a biztosítási termékek összetettsége, a bonyolult szervezetek működésének a megértése – ezen belül az embereknek a beosztottakkal való bánásmódja – olyan bonyolultságot hoz magával, hogy ebben egy vezető számára maga a pénz, mint bónusz már nem tud hosszú távon kellően motiváló lenni. Ezen kívül a biztosítóknál – de a bankoknál is – a termékinnovációnak van egy technokratikus, folyamat dominált megközelítse. Ennek nyilván oka a nagyfokú digitalizációs nyomás az iparágon belül, valamint a népszerű és diszruptiv IT megoldások, a fintech / insurtech előretörése. Röviden: „Most akkor csináljunk mi is egy appot?” – De az igazi kreativitás, az valami teljesen más! A Flow nem erről szól. 

Miről szól a Flow?

A Flow-élmény lényege, hogy az egy sokkal mélyebb, személyesebb tapasztalás is, sőt – ellentétben a pénzzel – a Flow élmény adhatja meg munkám, vezetői felelősségem, sőt akár egész mivoltomnak is az értelmét! (Angolul: „making of meaning”) Éppen ez a magyar világhírű Csíkszentmihályi professzor barátom világ-szenzációs felfedezése! Azt gondolom, hogy a jövőben sokkal többet kell, hogy profitáljon éppen ebből a banki és biztosítási szektor, mivel ez nem igényel többlet pénzügyi forrást, de kreativitásban és motiváltságban hozza majd a hasznot.   

Miről szól a Flow-alapú vezetés?

A Flow-alapú vezetés arra ad iránymutatást és választ, hogy miért is találunk ebben az iparágban olyan vezetőket, akik a jelenleg már jól működő rendszereket létrehozták és sikeresen működtetik, azaz mi volt a sikeres alkotás titkos receptje. Ezen túlmenően a Flow magyarázza meg, hogy mily módon találnak ők újra és újra örömet a felőségteljes, nehéz és komplex munkájukban. A Flow-elmélet azt is megmutatja, hogy hogyan lehet ezt a teljesítményszintet fenntartani a tevékenységükben.

Itt egy konkrét példa erre:

Ha egy kolléga nem tartja belülről érdekesnek azt, amit épp végez – ez például jellemzően azért van, mert számára nem elég izgalmas vagy nem tartalmaz elég kihívást az adott feladat arra, hogy kellően lekösse az érdeklődését – akkor bizonyára hamarosan csökken is a lelkesedése és teljesítménye. Tehát Flow-ból először visszalép simán kontroll állapotba, majd már csak relaxál, egy idő után pedig unatkozik. Ha végleg nincs változás, akkor pedig a fásultság és apátia mentális állapotába vonul vissza. Ekkor sajnos sokszor a jelenlegi vezetői rendszer pénzzel, bónusszal próbálja ösztönözni a korábbi magas teljesítmény és lelkesedési szintet. De hiába! Ennek a természetes pszichológiai problémának a kiküszöbölésére inkább olyan feladatot kell számára biztosítani, amely több komplexitást, több kihívást kíván és ahol a kolléga tudja használni és fejleszteni a képességeit.  

Egy vállalati csúcsvezető – évtizedes szakmai életúttal és karrierrel a háta mögött – hol és miben keresse a munkája során a Flow-t?

Ennek az idősebb korosztálynak a tagjai a személyiségéből adódóan egyrészt precízek, logikusan gondolkodnak, optimalizálnak, hibákat találó és megoldó személyiségek. Másrészt az évek során megtanulták hogyan kell az ügyfelekkel úgy tárgyalni, hogy azok megvegyék a bonyolult (pénzügyi, biztosítási) szolgáltatásokat. Vajon befutott-e a pálya? 

A Flow-alapú vezetés logika alapján az ilyen típusú emberek korábbi nagyon magas belső motivációs szintje úgy tud visszaállni, ha ismét valamilyen magasabb szintű kihívást, több komplexitást vállalnak a munkájuk során, konkrétan Csíkszentmihályi ‘Good Business’ elvei mentén! 

– magyarázza Dr. Buzády Zoltán.

Például, ha egy ilyen csúcsvezető a szervezeti innováció (Flow), vállalati stratéga (Profil) és a stakeholder-management (Fenntarthatóság) hármas kiegyensúlyozását célozza meg. Ez eleinte nehéz és ismeretlen terület lehet számára, sőt némi félelmet és nyomást is gyakorolhat rá, azaz bizonyára a Flow-elmélet szerint időnként az aggodalom mentális állapotába kerül. De mihelyst kifejleszti az ehhez szükséges új felsővezetői képességeit, újra képes lesz Flow-t megélni és munkájában értelmet és örömöt lelni. A tulajdonosokkal való közvetlenebb kapcsolattartás az ő számukra új dimenziókat jelenthet. Mit ezt úgy hívjuk, hogy Flow-Growth-Potential.

Mi a teendő, ha egy szenior vezető már inkább „kiszállna”, mivel nem szeretne újabb hegyeket megmászni pusztán csak azért, hogy egy kis extra Flow-ra tegyen szert?

Azoknak az idősebb vezetőknek, akik már inkább visszavonulnának, megoldás lehet, ha tudásukat és tapasztalataikat átadják a fiataloknak, például mentorálás révén. Ez az új feladat is kihívás lehet számukra, és ebben fejleszthetik akár saját képességeiket is. A mostani Y – és az utána következő Z – generációnak egyébként is jelentős igénye van a példaadásra és a közvetlen visszajelzésekre (immediate feedback). Ezeknek a vezetőknek – és főleg a HR-eseiknek – tehát azt tanácsolom, hogy öltsenek magukra igazi tanári-fejlesztői szerepet, hiszen „a jó vezető mindig tanár is egyben„!

Ők tudnak érdekes és fejlesztő, de mégis strukturált és hasznos tanulást létrehozni, illetve képesek arra is, hogy tudásukat egyre mélyebb szinteken is átadják.

– magyarázza Dr. Buzády Zoltán.

Zoltán, Ön szerint mi a leglényegesebb különbség az idősebb, illetve a fiatalabb vezetők vezetéshez való viszonyában? 

Az Y és Z generációs fiatalok alig gondolkodnak mélyebb egzisztenciális problémákban (túlélés, lét, munka, otthon stb). Ők jelenleg a korábbi generációk biztonság keresésének a gyümölcseit élvezik. Ez a helyzet inkább kezelendő tényként, mint problémaként. 

Sokszor látom az idősebb generációnál, hogy a Flow-élmény elveszett, s úgy gondolják, hogy a fiatalok pimaszul, vakmerően érzik magukat, miközben az idősebbek inkább csak szoronganak továbbra is az egzisztenciális félelmeik mentén. 

– mondja Dr. Buzády Zoltán.

Fel kellene ismerniük, hogy az ő generációjukban, a szorongás a háború utáni adottság volt, de ezt most már le lehet vetkőzni – a fiatalok ezt megtették. A fiataloktól el lehet lesni azt, hogy hogyan kerüljenek gyakrabban – a munka és feladatok helyett – ők maguk is lazább, kreatívabb és számukra is értelmesebb tevékenységeken keresztül gyakrabban Flow állapotba. „Csatlakoznak be” a fiatalokhoz! Éljenek végre a fiatalok által megteremtett derűsebb pillanatokkal, a Flow, az öröm művészete!

Milyen alapelveken nyugszik Csíkszentmihályi Mihály által megalkotott Flow-elmélet? Hogy lehet – kortól függetlenül – Flow-ba kerülni?

Egyik híres elbeszélés az, amikor maga Csíkszentmihályi Mihály professzor került először Flow-állapotba, de akkor még maga sem tudta, hogy éppen ez volt az a mentális állapot. Erre csak későbbi világhíres kutatásai során jött rá. Fiatal gyerekként, 1945-ben még itt Budapesten, egy légó-pincében a nagybácsijával épp egy sakkparti közepén volt, amikor – utólag visszaemlékezve – ő teljesen megfeledkezett a körülötte lévő borzalmakról és helyette puszta örömre és értelmes tevékenységre emlékszik vissza, amit azokban sakk partikban megélt. 

Most már viszont tudjuk, hogy melyik az a négy, alapvetően fontos tényező, ami a Flow eléréséhez szükséges! 

– mondja Dr. Buzády Zoltán.

1. A sakk-meccs során egyetlen egy stratégiai cél volt: megnyerni a játszmát. Tudni és értenie kell mindenkinek, hogy munkája során mi is a nagyobb, távlati cél, amin épp dolgozik, amihez közreműködik. 
2. A játszma minden lépése után Mihály azonnali visszacsatolást kapott a lépései eredményéről, tehát nem csupán a játék végén derült ki miként halad (értsd: nem egy éves vagy negyedéves bónusz keretében), hanem ott azonnal a tevékenység közben. A feedback, azaz a visszacsatolás, a Flow-alapú vezetés nagyon fontos eleme: mindenképp adjunk és kérjünk is feedback-et a munkánk során. Kérdezzük meg főnökünket, kollégáinkat, akár üzleti partnereinket például, ők hogyan látják: Jól haladunk? Milyen volt a munkám? Milyen velünk dolgozni? Mit gondolnak döntéseimről? 
3. Fontos a képesség és kihívás szintek egyensúlya, azaz a saját tudásunk és képességeink, valamint a konkrét feladat és munkánk során éppen adódó kihívások-feladatok által megkívánt tudás közötti egyensúly megteremtése. Azaz, ne válasszunk/vállaljunk olyan feladatot, amivel túlzottan magas számunkra a kihívás, de az sem szerencsés, ha olyan munkába vágjuk a fejszénket, ami számunkra nagyon rutinszerű és unalmas, mert ez esetben ugyancsak elvész a motiváció. 
4. A Flow során rendkívül fontos még a összpontosítás (fókusz): A Flow mentális állapot ugyanis azt követeli meg, hogy az egész agykapacitásunkat az éppen adott tevékenységre vessük be. Ha viszont egyszerre több különböző folyamatban vagyunk benne, nem tudunk kellőképpen koncentrálni az éppen végzett feladatra.

Tehát a Flow-ban lévő vezető egy boldogabb és jobb vezető? 

Magának Flow-nak az egyik jellemzője – és a gyönyöre ebben rejlik -, hogy Flow közben nemcsak az adott feladatot küzdjük le, hanem e folyamat közben a saját képességeinket is gyarapítjuk, fejlesztjük. A Flow-val kapcsolatos gondolatokat praktikus gyakorlással, biztonságos felületeken kell bevezetni a napi irodai tevékenységbe és a vezetői DNS-be. 

Mit tegyen egy banki, biztosítási vezető a hétköznapokban, ha mostantól sikeresen szeretné csapatát Flow-alapon menedzselni?

Elsősorban azt javaslom, fogalmazza meg a lehető legérthetőbb módon a munkatársak számára, hogy mi az elérendő végcél. Például mintha azt mondaná: „nyírd le a füvet”! A stratégiai menedzsment szerint a végcélokat jellemzően mutatókkal számszerűsítjük, de egy jó vezetőnek viszont ezeket a célokat nem számokkal, hanem értelmes szavakkal kellene megfogalmaznia. Az „ügyfélszám növekedése” például inkább magának az eredménynek tekinthető, de ez nem olyan konkrét visszacsatolás, ami Flow-hoz és teljesítményhez vezet:

Meglepő módon nagyon sok fiatal vezető állítja azt, hogy – a tömérdek sok vezetői riport és mérési adat ellenére is –  nem kap közvetlen emberi visszajelzést a vezetőjétől, szeretné jobban megtudni saját képesség-profilját és még többet megismerni a  csoport vezetői munkájáról.

– magyarázza Dr. Buzády Zoltán.

A felsővezetők sokszor félnek ezeket megfogalmazni a középvezetők felé, – vagy nem is tudják ennek megfelelő módját – s ezért inkább nem is mondanak semmit, csak számokra hagyatkoznak. Pedig a vezetők nem csupán az általuk elért eredményekre, hanem sokkal inkább a személyiségükkel és a cselekvéseikkel kapcsolatos visszajelzésekre várnak. Tehát ezeket is meg kell tudni fogalmazni. A vezetői kommunikáció kiemelten fontos. Ez is egyike a Flow-t elősegítő vezetői képességeknek – én ezt tanítom és fejlesztem!

Mit tanácsol a fiatalabb – különösen az Y generációs – vezetőknek, akik bankban vagy biztosítónál szeretnének karrierjüket építeni? Ők hogyan tegyenek szert Flow-ra?

A fiatalabb generáció tagjainak azt javaslom, hogy próbáljanak meg minél hosszabban fókuszban maradni egy feladatnál, egy csapatban, egy munkakörben. Tudom manapság ez nagyon nehéz, mivel az okostelefon állandó nézegetése folyamatos mentális kihívást okoz, ill. hajlamosak túl gyorsan ráunni a feladatra. Mindig új külső kihívásokat hajkurásznak, ahelyett, hogy belső komplexitásokban és tökéletesítésben eddzenék magukat.

Fontos megjegyezni, hogy a Csíkszentmihályi professzor egyik további fölfedezése az ún. ‘autotelikus személyiség’. Ez olyan ember, aki bármilyen, akár nagyon monoton, feladatokban is, képes magától megtalálni egy újabb kihívást és benne rejlő értelmet, azaz mindenben megtalálja a Flow-forrását! Mivel legtöbben azonban nem ilyenek vagyunk, ezért fontos a Flow-alapú vezetés megismerése és begyakorlása.

Egy-egy tekerés a Facebookon ad ugyan némi dopamin-fröccsöt, de ez csak percekre elegendő, rengeteg függő ember van már.  A helyes fókusz magunknak tudatosan kell megteremteni. 

– figyelmeztet Dr. Buzády Zoltán.

Sajnálatos módon a manapság népszerű open-office irodák a fókusz megtartását nem igazán segítik elő, ugyanis az állandóan izgő-mozgó dolgok, a sok jövés-menés a háttérben, illetve az alapzaj elvonja a figyelmet. Az otthoni munkavégzésnél pedig a családi körülményeket kell megvizsgálni. De szerintem az elmúlt hónapokban sokan tapasztalták az elmélyült otthon végzett (azaz fókuszált) munka örömét, Flow-érzését! Egyszóval összpontosítás nélkül a koncentráció szétesik. Az X és az idősebb generáció tagjainak ezért azt javaslom, hogy próbálják meg közösen elősegíteni, hogy a fiatalabb generációs vezetők fókuszban tudjanak maradni.

Hol és milyen formában lehet ma a Flow-alapú vezetést Magyarországon is elsajátítani?

Akit ezen interjú után tényleg komolyabban érdekel a Flow-alapú vezetés, az elsajátíthatja annak négy alapelvét, méghozzá a manapság igen népszerű gamifikációs formában egy felhő alapú ‘komoly játék’ segítségével: FLIGBY (Flow is Good Business for You!). A professzor úrral fejlesztettük ezt a nemzetközi díjnyertes videó-alapú szimulációs vezetőképző tréning programot. Nemzetközileg már közel 12.000 vezető vett részt rajta és itthon is nagy az érdeklődés olyan pénzügyi szolgáltatóknál, akiknél fontos és versenyképes tényező a jó vezetői és pszichológiai tőke. 

Ennek a képzésnek a segítségével konkrétan meg lehet tapasztalni a vezetői Flow-t, megtanítom és együtt gyakoroljuk Csíkszentmihályi Mihály hivatalos vezetőképző programjának keretében. Ő javasolta azt, hogy a játékban résztvevők a játék során egy kaliforniai borászat sztoriján keresztül kapjanak színes bepillantást annak mindennapjaiba: mint frissen kinevezett interim vezető nekünk kell hírtelen átvenni az egész társaság menedzselést és jól irányítani a ránk bízott kollégákat. A játék közben átélt vezetői Flow élményt pedig ezután a saját hétköznapjainkban is tudjuk alkalmazni kamatoztatni.

May the Flow be with You! Magyarul: „A Flow legyen veled!”

Remélem, ezek a gondolatok nem csak érdekesek voltak, hanem olvasóink számára hasznosak is! – zárja gondolatait Dr. Buzády Zoltán.

Portré

Dr. Buzády Zoltán a Budapesti Corvinus Egyetem főállású docense, és 25+ éve foglalkozik startégiamenedzsmenttel, vezetőképzéssel. Csíszentmihályi Mihály közeli tudományos munkatársa, számos publikáció szerzője és több nemzetközi elismeréssel díjazott vezetőképzési innovátor. Jelenleg hármas szerepet tölt be: egyfelől a www.FLIGBY.com vezetőképző ‘komoly játék’ tréning programmal többlet pszichológiai tőkét alkot az adott vállalat versenyképesség növélésre (“Psychological Capital for Organizational Competitiveness”); másfelől a ‘Leadership & Flow’ globális kutatási hálózat akadémiai igazgatója (www.flowleadership.org) ; harmadrészt pedig Csikszentmihályi Mihály professzor Kreativitás és Flow-alapú vezetőfejlesztési program nemzetközi nagykövete. | Kapcsolat: zoltan @ buzady.hu / https://www.linkedin.com/in/zoltanbuzady/

A Magyar Nemzeti Bank felügyeleti vezetői körlevélben jelezte a magyarországi biztosítóknak:

 A koronavírus okozta jelenlegi gazdasági helyzetben elvárja, hogy függesszék fel a saját döntésükből fakadó (azaz nem kötelezettségalapú) osztalékfizetésüket és részvényvisszavásárlási kifizetéseiket is.

További jegybanki elvárás, hogy a biztosítók vizsgálják felül jelenlegi javadalmazási politikájukat, hogy azok illeszkedjenek a körültekintő tőketervezés elvéhez, s összhangban álljanak a jelenlegi gazdasági helyzettel. Ennek során konzervatívan határozzák meg a javadalmazási politikájukban rögzített javadalmazás változó részét, és amennyiben lehetséges, halasszák el annak kifizetését.

A javadalmazási politikák – és az azok tartalmát meghatározó uniós és magyar felügyeleti jogszabályok, ajánlások – alapvető célja, hogy a biztosítók által fizetett javadalmazás a vezetők és munkavállalók hosszú távú teljesítményén (ne pl. kizárólag a rövidtávú profitszemléleten) alapuljon, és semmilyen körülmények között se ösztönözzön a túlzott kockázatvállalásra.

Ha egy biztosító mégis osztalék, részvény-visszavásárlás, vagy nagy összegű változó javadalmazás kifizetése mellett dönt, ennek részletesen kifejtett indokolását meg kell küldenie az MNB részére. A jegybank 2020. április 30-ig várja elektronikus levélben a biztosítók tájékoztatását az e témák kapcsán megtett intézkedésekről.

Mint emlékezetes, az Európai Biztosítás- Foglalkoztatóinyugdíj-hatóság (EIOPA) 2020. április 2-án hasonló elvárásokat fogalmazott meg – az MNB honlapján is közzétett – közleményében az uniós (viszont)biztosítók számára.

Az EIOPA szerint e jelenlegi korlátozások akkor vizsgálhatók majd felül, ha a koronavírus-járvány pénzügyi és gazdasági hatásai egyértelművé válnak.

Az MNB Pénzügyi Stabilitási Tanácsa által 2020. március 19-én elfogadott átfogó intézkedéscsomagja keretében pedig a hazai hitelintézeti piac szereplőit szintén felszólította arra: idén szeptemberig ne történjen osztalékjóváhagyás- vagy kifizetés részükről.